Todos os dias, 238 profissionais de sete empresas confidenciavam num diário como se sentiam no trabalho. No anonimato, tinham liberdade total de escrever o que bem entendessem, relatando raivas, frustrações e alegrias. Nem eles nem os pesquisadores, todos psicólogos, sabiam que, daquelas confissões, surgia involuntariamente um indicador tanto para saber até que ponto uma empresa estava condenada a não criar um ambiente propício para a inovação, correndo o risco de ir mal nos negócios, como para, ao contrário, saber se a empresa estava sendo capaz de implementar descobertas importantes, que atraíssem lucros.
Os diários, recheados com os 64 mil comentários, transformaram-se num estudo intitulado "O Princípio do Progresso", recém-lançado pela editora da escola de negócios de Harvard e indicado como leitura obrigatória por publicações especializadas em recursos humanos.
Da leitura dos diários, constatou-se que o ânimo do empregado para se engajar em inovações depende, em primeiro lugar, de uma sensação de progresso individual obtida cotidianamente. "O progresso está nas pequenas conquistas, quando as pessoas se sentem aprendendo, descobrindo soluções e superando obstáculos", diz Teresa Amabile, uma das autoras do estudo, psicóloga pós-graduada em Stanford e professora da escola de negócios de Harvard, onde desenvolve pesquisas sobre criatividade empresarial. Isso significa, em poucas palavras, que a empresa deve ter um ambiente aberto à experimentação e à aprendizagem. "O valor da aprendizagem aparece na frente de reconhecimento ou dinheiro para manter o entusiasmo", acrescenta.
O foco da investigação foram equipes que trabalhavam em projetos inovadores, gente de quem se exige que encontre soluções, e não apenas que repita o que já se faz, fugindo do que especialistas em recursos humanos batizaram de "aposentadoria mental". Apenas uma empresa, na qual os empregados revelaram, em seus diários, ter encontrado constante prazer na experimentação, conseguiu desenvolver um produto inovador.
Naquela que teve as piores considerações dos funcionários, o resultado foi um desastre. "Não apenas não gerou nada de novo como também, logo depois de nossa pesquisa, foi vendida para uma firma menor", afirma a professora. Romper barreiras da inovação exige muito engajamento e ânimo. Um dos exemplos, segundo Teresa, é o Google. "Eles determinaram que seus funcionários teriam 20% de seu tempo para pesquisar o quisessem. Assim nasceu, entre outras coisas, o gmail."
Com os questionários já tabulados, Teresa Amabile resolveu ampliar sua investigação. Mandou então um questionário a 699 executivos para saber quais eram os fatores que mais influenciavam o ânimo dos empregados. "O fator 'progresso' não apareceu em primeiro lugar", constata. Significa quase só 5%. Há uma ilusão entre executivos de que jogar duro e pagar muito seria a receita de sucesso. "O que motiva, pelo menos na geração de inovação, é o prazer da conquista, não a cobrança."
Está aí, certamente, um dos motivos por que os jovens preferem abrir suas empresas - as chamadas start-ups - e por que está cada vez mais difícil para grandes grupos atrair e reter jovens talentos.
O que esse estudo descobriu é o fato de que as empresas inovadoras têm de assegurar um espaço institucional de desordem para gerar progresso. Apesar de a investigação ter sido focada em equipes que tinham projetos específicos, Teresa acha que o "princípio do progresso" vai muito além: não se sobrevive, num ambiente competitivo, sem renovação constante.
Fonte: Gilberto Dimenstein, “Princípio do progresso”, Folha de S. Paulo, Cotidiano, 11/9/11. Para ler a coluna na íntegra, clique aqui (é preciso ter senha do jornal ou do UOL).
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